Текучесть кадров:
как считать и что делать с результатом

Формула

Классически коэффициент текучести показывает долю тех, кто ушёл по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины:

Текучесть = (уволенные по собственному желанию + уволенные за нарушения) ÷ среднесписочная численность × 100%

Точную среднесписочную численность берите из кадрового учёта. Для быстрой оценки хватит упрощённого варианта: (численность на начало периода + численность на конец периода) ÷ 2.

Пример расчёта

• в начале года в компании работало 205 человек, в конце — 195, среднесписочная численность примерно 200
• за год ушли 24 человека: 18 — по собственному желанию, 2 — за нарушения дисциплины, 4 — по сокращению
• текучесть: (18 + 2) ÷ 200 × 100% = 10%
• коэффициент оборота по выбытию, где учитывают всех уволенных: 24 ÷ 200 × 100% = 12%

Текучесть и оборот по выбытию — разные показатели

Оборот по выбытию показывает, какая доля коллектива ушла по любым причинам. Текучесть выделяет уходы, которыми компания могла бы управлять. Трактовки в открытых источниках различаются: кто-то считает всех уволенных, кто-то добавляет увольнения по соглашению сторон, за которыми нередко стоит желание самого сотрудника.

Правильного ответа здесь нет. Важно закрепить методику внутри компании и считать одинаково каждый период, иначе сравнивать будет нечего.

Почему одной цифры мало

• по подразделениям и должностям: 10% по компании могут скрывать очень разные значения в отделах
• по стажу: уход в первые месяцы обычно говорит о подборе и адаптации, уход опытных сотрудников — о других причинах
• по причинам: зарплата, руководитель, график и переезд требуют разных решений
• по руководителям: если люди уходят из одной команды, смотреть надо туда
• по времени: квартальная динамика покажет, что изменилось и после каких событий

Какая текучесть нормальная

Единой нормы нет: ни закон, ни профстандарт её не задают. Цифры из обзоров считают по разным методикам и на разных выборках, поэтому сравнение с чужим показателем редко что-то доказывает. Самый надёжный ориентир — собственная динамика: стало лучше или хуже по сравнению с прошлым периодом и в каких группах.

Что делать с результатом

• проводить беседы с уходящими сотрудниками и фиксировать причины в едином списке, а не в свободной форме
• посчитать стоимость ухода: подбор, адаптация, время наставника, снижение выработки на время замены
• разобрать группы с самой высокой текучестью и поставить цель на следующий период
• автоматизировать расчёт: если приёмы и увольнения ведутся в 1С:ЗУП или HCM-системе, показатели не придётся собирать вручную

Где этому научиться в Центре

• «HR менеджер: цифровые инструменты управления» — 144 часа: цифровой кадровый документооборот, 1С:ЗУП и HCM-системы, HR-аналитика, цифровой профиль и HR-scoring, оценка и аттестация. Старт 1 декабря, 40 000 ₽, удостоверение о повышении квалификации СФУ